Grandes conquistas raramente são resultado de esforço solitário. O corajoso rei Leônidas, no embate das Termópilas; o ousado Almirante Nelson, na Batalha de Trafalgar; o explorador Shackleton, na Antártica; e o consciencioso comandante Jim Lovell, da Apolo 13, inspiraram seus liderados e somaram talentos para realizar suas façanhas.

 

É interessante notar que os mais interessantes casos de construção de sinergias expõem justamente situações de dificuldade, carência e até mesmo de desespero.

Não é diferente nas empresas. Em tempos de crise, os melhores líderes mobilizam, engajam e geram comprometimento.

A realidade das organizações, no entanto, mostra que o desafio é complexo. De acordo com pesquisa Gallup, divulgada no início do ano passado, apenas 32% dos trabalhadores norte-americanos eram engajados. No mundo, eram apenas 13% do total.

Qual o conceito aqui analisado? Colaboradores engajados conhecem a missão da empresa, exibem entusiasmo na realização de suas tarefas e colaboram ativamente para que a corporação atinja seus objetivos.

A ausência de engajamento quase nunca equivale a uma postura hostil ou sabotadora. Os não engajados, em geral, fazem apenas o mínimo requerido para manter seus empregos. São menos vigilantes, pouco empenhados em ações inovadoras e, durante a jornada laboral, pensam (muito) menos em suas atividades profissionais do que em seus projetos pessoais.

A situação piora durante as crises, internas ou externas. Mesmo em empresas caracterizadas por uma sólida cultura organizacional, o moral da tropa pode reduzir-se rapidamente.

Se há uma mudança drástica, como em uma fusão, ou uma queda expressiva nas vendas, as pessoas frequentemente cedem à ansiedade. Temem perder o emprego ou ver a carreira estagnada. Logo, estão pensando muito mais no sustento futuro do que na arte solicitada pelo cliente, na tabulação da pesquisa de consumo ou no relatório exigido pelos acionistas.

Nessas situações, muita gente já tem o coração e a alma na rua. Mentalmente, repassam os contatos para os quais eventualmente pedirão emprego. Se há missões importantes, tendem a esquivar das maiores responsabilidades: “trabalho aqui das nove às seis, e acabou”.

Reiner Lomb, presidente da BoomerangCoach, empresa norte-americana especializada em carreiras, liderança e desenvolvimento de equipes, costuma dizer que a falta de engajamento afeta a produtividade, compromete a qualidade, reduz o grau de satisfação do cliente e, por fim, diminui a receita e a lucratividade.

Os desengajados e angustiados, segundo ele, tendem a adoecer mais frequentemente, elevam os custos dos sistemas de saúde e, por fim, fazem girar mais lentamente a roda da economia.

Na opinião de Reiner, porém, não são apenas as crises que afetam o ânimo dos colaboradores. Segundo ele, o fenômeno tem origem, também, na visão que privilegia elementos de motivação extrínseca, como salários graúdos e bônus.

Eles podem manter as pessoas no emprego e garantir que realizem suas tarefas rotineiras, mas não as tornam parceiras fiéis e apaixonadas do empreendimento.

Segundo o especialista, é preciso olhar novamente para a Pirâmide de Maslow e constituir um modelo de gestão que ofereça motivadores intrínsecos para as pessoas. Os melhores colaboradores crescem “com” a companhia e não “para” ela. Eles sabem que suas contribuições são significativas, têm ciência de que fazem a diferença e enxergam a empresa como lugar da autorrealização.

Heidi Reeder, professora na Boise State University e autora do livro Commit To Win, explica que o comprometimento difere da obrigação. A pessoa realmente comprometida, segundo ela, está psicologicamente ligada a um projeto que julga relevante e que molda sua vida.

Como, então, inspirar, engajar e gerar comprometimento? Com base em décadas de experiência no mundo corporativo, ouso uma lista de sugestões.

1)    Defina claramente quais são as metas do seu negócio. Mais do que isso: elucide o porquê da existência da empresa. Quando buscar colaboradores, não pense somente em competências técnicas. Busque pessoas realmente dispostas a viver seu sonho realizador.

2)    Princípios éticos são inegociáveis. Estabeleça, pois, uma cultura baseada em valores. Ela será sua escora em momentos de instabilidade.

3)    Permita que as pessoas gerem significado e relevância para o que fazem. Valorize as grandes e pequenas façanhas de seu grupo.

4)    Mesmo com todas as limitações, trabalhe para que cada colaborador se aproxime da autorrealização. Ele pode terminar esse processo em outro tempo e lugar. No entanto, colabore nessa construção.

5)    Você não precisa divulgar informações estratégicas, mas seja o emissor preferencial na comunicação interna. Seja direto e transparente. Evite que a famosa “rádio peão” se instale na empresa. O rumor, o boato e o burburinho normalmente espalham as falsas notícias, frequentemente as piores e mais danosas.

6)    Há uma crise? Explique o que a empresa está fazendo para se precaver ou para superar as adversidades. As pessoas buscam enxergar a luz no fim do túnel. Se há uma rota definida e uma relação de confiança, os colaboradores vão ajudá-lo na jornada.

7)    Ouça seus colaboradores, avalie suas sugestões, compartilhe o conhecimento e difunda as experiências de superação.

Não importa se a organização enfrenta uma turbulência ou se voa em céu de brigadeiro. É sempre hora de inspirar.

Afinal, a teoria, na prática, funciona!

 

Fonte: http://www.carlosjulio.com.br/magiadagestao/como-inspirar-pessoas-em-tempos-de-crise/

 

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